lunes, 26 de septiembre de 2016

¿Por qué las redes de neuronas funcionan tan bien? Computadores y cerebros

¿Y si toda la corteza cerebral no fuera más que una máquina de hacer predicciones? Con esta hipótesis, Jeff Hawkins, el inventor de la Palm, y Sandra Blakesle, graduada en ciencias políticas, escribieron en 2004 un interesantísimo libro sobre inteligencia artificial (IA): On Intelligence. 

El neo-cortex o corteza cerebral de los mamíferos, es una lámina que cubre los hemisterios cerebrales. Se encuentra plegada de un modo característico dando al cerebro humano el aspecto que conocemos. En toda su extensión conserva una estructura celular fija de 6 capas neuronales consecutivas conectadas entre sí y con otras zonas del cerebro.

Estructura neuronal del neocortex.
La imagen es de Wikipedia
Según los autores, la red recibiría la información del mundo exterior en forma de patrón de señales eléctricas. Con esta información realizaría una predicción de cuál sería la siguiente señal en el futuro, o lo que es lo mismo, de qué podría pasar a continuación en el mundo real. Los mamíferos usaríamos estas predicciones para ajustar nuestros comportamientos con mayores garantías de supervivencia.

Para crear sus predicciones este sistema usaría su “memoria” de experiencias previas que mantiene guardada en su propia estructura de conexiones. De hecho, sabemos que ésta es (de forma simplificada) el modo en que el cerebro guarda la memoria. Las neuronas refuerzan o destruyen conexiones, creando estructuras físicas que guardan la información de los recuerdos que tenemos y de las cosas que aprendemos.

Según esta explicación, la predicción que realiza el neo-cortex no sería más que un cálculo automático de su red neuronal ante una entrada de información del entornoSe trata de una perspectiva muy propia de ingeniería y de hecho, para desarrollarla, los autores se basan en un conocido modelo de este campo: las máquinas de estado finito.

Hawkins siempre ha defendido que es necesario aprender cómo funciona el cerebro para crear sistemas inteligentes. Cuenta la leyenda que fue esta defensa a ultranza de la neurociencia como modelo de IA la que hizo que lo rechazaran cuando intentó entrar en el MIT.

Sinceramente, en su momento no fui capaz de decidir si el libro era una locura o una genialidad. La idea era plausible pero soy incapaz de analizar las matemáticas que hay debajo y tampoco soy un experto en procesamiento de señal en cerebro. Sin embargo, la simplicidad de la idea me marcó y quedó fuertemente grabada en mi red neuronal.

La cuestión es que mucho tiempo después, hace cosa de un año, un amigo me habló de un modelo de aprendizaje de máquina que estaba consiguiendo éxitos increíbles en el campo de la IA, el "deep learning", traducido como "aprendizaje profundo".

Simplificando un poco la cuestión, un sistema de aprendizaje profundo es una red neuronal artificial muy grande, con varias capas. La teoría de las redes neuronales está establecida desde hace unos años, pero ha sido la enorme mejora en la potencia de los procesadores actuales la que ha permitido aumentar su tamaño y propiciar su desarrollo.

Como me adelantó mi amigo, las redes de aprendizaje profundo han revolucionado por completo el campo de la inteligencia artificial. Todos los sistemas actuales, de reconocimiento de escritura, de caras, lenguaje natural e incluso Siri, están basados en este modelo. Además, estos sistemas han machacado a los humanos en todos los juegos conocidos, incluidos el último reducto que nos quedaba, el Go. Un juego de origen chino que dicen es el más difícil del mundo.

Un de los campos en los que mejor se ha estudiado el funcionamiento del aprendizaje profundo ha sido en el reconocimiento facial. La estrategia es entrenar una red con imágenes etiquetadas de un grupo de personas con el objetivo de que sea capaz de reconocer a estas personas en nuevas imágenes.

Como el propio cerebro, las redes neuronales, guardan su conocimiento de forma distribuida en la red. Ante una nueva imagen, sólo se activan unas pocas neuronas de todas opciones las posibles. Si el patrón de activación coincide con el que se ocurrió con una persona determinada durante el aprendizaje, el sistema etiquetará la imagen con su nombre.

Estos patrones de activación de neuronas ocurren de forma secuencial en cada una de las capas del sistema. De hecho, podemos decir que cada capa guarda un tipo diferente de información. En la imagen de abajo puede comprobarse cómo cada una de las capas trabaja con un tipo de información diferente: color del pixel, formas simples, objetos y por fin caras.

La imagen es del sistema de reconocimiento de Andrew Ng

Sin embargo, a pesar de los increíbles resultados que hemos logrado con los sistemas de redes neuronales, tenemos que reconocer que nos falta mucho por conocer sobre ellos. De hecho, en realidad no tenemos ni idea de por qué funcionan tan bien ¿Cómo puede ser que esos sistemas sean útiles en ámbitos tan diferentes como el reconocimiento de caras, la lectura de leguaje natural o las predicciones económicas?

Respondiendo a esta cuestión, hace nos día se ha escrito un interesante artículo en arXiv (resumen) que nos da algunas pistas. Según sus autores, la respuesta de está en la propia naturaleza de la realidad, el mundo que conocemos tiene ciertas características que facilitan el trabajo de las redes neuronales:

i) Resulta que las leyes físicas son bastante simplesSé que parece una locura afirmar que la física, con todas esas fórmulas infernales, es simple. Pero digamos que podría ser peor. La mayor parte de las leyes físicas que conocemos tienen, en su representación más fundamental, ecuaciones con exponentes bajos, como máximo 4. Este hecho reduce enormemente el número de soluciones a explorar y el número de parámetros a ajustar, facilitando mucho el trabajo de la red. Es lo que los autores llaman "cheap learning" (aprendizaje barato).
La imagen me ha gustado... y
la puedes comprar aquí

ii) Además, en el mundo físico la información es normalemente independiente de procesos de rotación o traslación. Un gato es también un gato aunque le demos la vuelta o lo movamos 10 metros. Estas características también facilitan la aproximación de la red a procesos reales.

iii) Por último, la realidad, como las redes neuronales, está muy jerarquizada. Las moléculas forman células que forman organismos, planetas, sistemas solares, galaxias… los pixeles forman narices, ojos y bocas que forman caras… Cada una de las capas de la red neuronal funcionaría como una aproximación a cada uno de estos niveles jerárquicos, como hemos visto arriba.


Resulta que, años después, por fin se confirma que aquel libro era más una genialidad que una locura y que Hawkins tenía bastante razón. Copiar el cerebro ha sido una buena estrategia para crear sistemas inteligentes, al menos si van para trabajar en el mundo en que vivimos. 

Millones de años de azar y selección han permitido a la evolución crear un sistema que "comprende" bien la realidad. Parece que las redes neuronales no sólo guardan la memoria de lo que han aprendido, su propia arquitectura ofrece un modelo de datos que captura la esencia última de la realidad física.

Es cierto que las redes neuronales artificiales son increíbles, pero para mi, lo más interesante de todo es lo que nos dice de nosotros mismos. Las razones del éxito del aprendizaje profundo explican también por qué nuestro cerebro nos ha proporcionado tal ventaja evolutiva. El secreto ha sido aprender a predecir la realidad.


"Prediction is not just one of the things your brain does. It is the primary function of the neo-cortex, and the foundation of intelligence.*"

Jeff Hawkins



* Traducción: "La predicción no es sólo una de las cosas que hace el cerebro. Es la función principal de neocortex y el origen de la inteligencia."

martes, 9 de agosto de 2016

Curso aceleradísimo de resolución de conflictos.


Una parte importante de mi trabajo en estos últimos años ha sido la mediación y resolución de conflictos y esto ha hecho que varios amigos me hayan consultado en algunos de sus conflictos personales y profesionales. Al final con casi todos se repite una conversación muy parecida. En ella intento resumir en poco tiempo lo que sé de este tema. Esta última vez mi respuesta ha sido en forma de email así que me ha parecido una buena oportunidad para dejarlo por aquí... por si a alguien pudiera servirle

Me he centrado siempre en entornos profesionales pero creo que las reglas que rigen los conflictos son parecidas a los entornos personales. La gran diferencia para mi es que cuanto más carga emocional tenga una relación, más exageradas son las deformaciones de la realidad y más fuertes son los comportamientos irracionales de las personas que participan en el conflicto.


ATENCIÓN: Todo este post es un resumen de opiniones basadas en experiencias personales sin la más mínima pretensión de tener validez científica.

Si tuviera que darte un curso aceleradísimo de cómo resolver conflictos entre personas me centraría en los siguientes puntos:

* Un conflicto es un clusterfuck. No aparece por un error puntual de una persona sino por un cúmulo de errores de ambas partes. Me recuerda a un accidente laboral en el que uno deja el martillo en el sitio que no es, a otro se le olvida poner la red de seguridad y el último no se pone en casco. Cuando explota un conflicto de cierta entidad suele venir precedido de toda una serie de coincidencias que ofrecen a cada parte una versión muy diferente de lo que ha pasado.


* Cada parte tiene una narrativa propia que suele resultar coherente pero incompatible con el resto.  Ese cúmulo de errores-coincidencias del que hablaba hacen que los hechos encajen con varias interpretaciones diferentes. Es cierto que en cuanto arañas un poco suele notarse que falta mucha información, de hecho esa es justo la segunda fase de mi trabajo.

* En el 99% de los conflictos en los que he trabajado la gente no es mala, sólo es torpe y se equivoca. Además, a medida que el conflicto crece, el estrés hace que las equivocaciones sean cada vez mayores.


Esta obra del Chelsea College of Arts explica
muy bien cómo funcionan cada una de las narrativas
en el conflicto. Solo que en el mudo real todos creen
que es precisamente la suya la que no está deformada.
* La buena noticia es que las personas comprendemos bastante bien que otro se equivoque siempre que lo reconozca y pida disculpas adecuadamente. La mala es que casi nadie sabe pedir disculpas adecuadamente. Se hace de forma explícita, sin peros ni excusas y acompañado por el gesto adecuados... No vale poner cara de asco y decir "vale, tío perdona!"

* Antes he comentado que comprender las narrativas es la segunda parte del trabajo pero hay algo antes. Es necesario demostrarle a las personas implicadas que no se pueden fiar de su memoria. Los recuerdos que tienen del proceso son simplemente falsos y eso es duro porque en realidad es lo único que tienen. No recuerdan bien lo que dijeron ni lo que les dijeron, han mezclado las conversaciones y han olvidado cuestiones que son claves para entender lo que ha pasado de verdad. Resulta increíble en este punto cuánto de deformados pueden estar los recuerdos de algo que ocurrió.

* Traducimos hechos como intenciones. Cada persona hace siempre una interpretación del comportamiento del otro. Para ello "traduce" la cadena temporal de hechos en una cadena causal del tipo "ha hecho esto porque quiere que yo haga" o "porque cree que soy tonto"... es un error de base pero enormemente difícil de parar.

* De hecho a la gente se le da fatal diferenciar entre datos, hechos y opiniones. En serio, esto deberían enseñarlo en el colegio. El problema está en que si no lo tenemos claro cuando fijamos el recuerdo entonces ya todo queda mezclado y es imposible de separar. Ésta suele ser otra batalla continua durante todo el proceso 

* La opinión y el enfado ya están implantados. Por muy bien que les demuestres que se equivocan, que nadie ha hecho nada malo y que todos han sido superbuenas personas, la gente no puede simplemente olvidar el enfado. Hay aquí mucho trabajo de racionalizar sentimientos y dosificar la información.

Como siempre el gran Terry Pratchett lo explica mejor que yo en su libro Soul Music

"Luego el padre de Imp había dicho cosas y el joven Imp había dicho cosas, 
y de pronto el mundo pasó a ser un lugar nuevo y desagradable, 
porque uno no puede desdecirse de las cosas una vez han sido dichas."


* En un conflicto, cada persona tiene a la vez dos discursos: uno explícito del que se supone que trata la conversación y otro que mantiene "debajo de la mesa". Este segundo es el interesante porque habla de los verdaderos sentimientos y creencias pero a la vez resulta doloroso y difícil de manejar. Mi estrategia suele ser ir bastante directo a la cruda realidad. Supongo que está asociado a que nosotros cobramos por horas... pero es cierto que es una cuestión difícil de tratar.

* Esta dificultad de hablar directamente de los problemas y los miedos hace que, a menudo, las conversaciones se basen en ejemplos y metáforas que pueden resultar bastante poco acertadas. Es mejor evitarlas en estas conversaciones. Hay que hablar claramente del problema concreto. Odio las metáforas, están llenas de prejuicios, valoraciones y conclusiones veladas. Las metáforas son el infierno.



* ¿Pero cómo hablo de los problemas de los que no sé hablar? Aprendiendo ;) Hay muchas técnicas para esto y precisamente ese es el punto en el que más puede ayudar un mediador. De todos modos, cuando el conflicto es importante mi recomendación es que no sientes a las partes en la misma mesa. Suele ser bastante contraproducente cuando el problema está enquistado, es mejor que el mediador filtre y reformule las cuestiones y propuestas.

* Y dirás tú ¿Por qué? ¿No podemos hablarlo como adultos? Pues no. Cuando la gente se enfada se pone agresiva y ataca. Cuando alguien nos grita o nos ofende nos ponemos nerviosos y tendemos a atacar, eso incrementa aún más la agresividad del que tenemos delante... y así sucesivamente. Hace falta entrenamiento para mantener la calma en esos casos y aguantarse las ganas de dar un zasca o pegar un grito.

* En los conflictos, los ataques verbales suelen ser impulsivos. Cuando nos sentimos agredidos respondemos rápidamente de forma defensiva. También solemos mentir para terminar de arreglarlo. Cuando nos pillan una mentira, acierta! ... También nos ponemos agresivos. La parte buena de los comportamientos irracionales es que son predecibles y manejables. ¿Queréis saber más de esto? Os recomiendo a Ariely, claro.

* Hay enormes diferencias en las culturas de comunicación de las personas. Cosas que en unas casas se consideran irrespetuosas en otras son completamente normales. Cuando alguien se siente ofendido, aunque haya sido de forma involuntaria ataca automáticamente... y empezamos otra vez.

No somos rencorosos dice...
18 años después ¿Qué hemos dicho
del sarcasmo?
* La memoria de las personas funciona realmente mal. Esto ya lo he dicho pero resulta enormemente importante aquí.

En 1994 Tasotti da un codazo a Luis Enrique que nos deja fuera del mundial de Estados Unidos. Una vergüenza porque todo el mundo sabe que si no es por él hubiéramos sido campeones del mundo. Creo que no exagero si digo que es un trauma nacional. Sin embargo, le preguntas a un italiano verás que no tiene ni idea de lo que estás hablando.

Las personas recordamos con todo detalle cada una de las ocasiones en las que nos hacen daño. Sin embargo, los momentos en los que somos nosotros los que agredimos se nos olvidan con facilidad. Esto hace que, en los conflictos, las historias de las partes encajen como un puzzle en los que cada uno tiene la mitad de las piezas.


* Por esta razón, todos esperan que el otro le pida disculpas. Cuando trabajo suelo ser muy radical en este punto. Nadie va a pedir disculpas a nadie. En los conflictos más personales es mejor que todos pidan perdón por algún error concreto que ha dañado al resto.

Prohibidos el sarcasmo, los tiritos y las bromitas pasivoagresivas. Las cosas están demasiado difíciles para que alguien entienda tu broma sin darle una segunda interpretación. Además, di la verdad, las bromas que haces cuando estás enfadado suelen ir con alguna carga de profundidad, ¿o no?

domingo, 25 de enero de 2015

El arroz con leche de mi abuela: Análisis de experiencia de usuario.

No sé si os lo he contado antes, pero mi abuela era una gran experta en experiencia de usuario. Su principal especialidad era el arroz con leche. Hacía el mejor arroz con leche del mundo, elegido de forma unánime por toda la familia.


El resultado de mi receta... extraído de
http://www.dessert.net/
Yo he intentado muchas veces replicar su plato pero me ha sido imposible. Lo he probado todo. He seguido su receta de forma obsesiva, he comprado la misma leche y la misma marca de arroz, he cronometrado los tiempos y calculado los pesos con la máxima exactitud. De hecho, puedo decir que consigo un resultado casi perfecto. Mi arroz con leche tiene un aspecto idéntico al de mi abuela, la misma textura cremosa y los mismos toques de caramelo. Pero cuando por fin me decido a probarlo... ¡¡no sabe igual!!

No fue hasta hace poco que, leyendo aquí y allá sobre psicología de consumo y experiencia de usuario, empecé a comprender algunos de los secretos que habían convertido el arroz con leche de mi abuela en un plato irrepetible. El artículo que me puso en la pista se titulaba algo así como "Evaluando el impacto de la vajilla y otras variables contextuales en la percepción multisensorial de sabor". Fue publicado en 2012 en la revista "Flavour" ("Sabor") ...  Ya sabéis, los científicos siempre se han caracterizado por un naming claro y conciso.

Cómo se crea una experiencia: integración multisensorial


En el artículo se analizaban cómo cuestiones aparentemente no relacionadas con el sabor, como el color del plato, el material de la cubertería o la ambientación del restaurante, podían afectar al sabor que los usuarios percibían en los alimentos. Corroboraron, por ejemplo, algo que casi todos hemos sentido de algún modo: Comer con una cuchara de plástico hacía que experiencia de la comida no fuese tan agradable (Liking) y hacía que los usuarios tuvieran la sensación de que la comida era de peor calidad (Quality).


Diferencias entre comer con cuchara de
plástico y de metal en la experiencia.
Gráfico extraído del artículo.
Resulta que, a diferencia de lo que nos enseñaron en el colegio, en la percepción de sabor no sólo participan el sentido del gusto y el olfato. La experiencia completa de saborear una comida incluye sensaciones de muchas otras características del alimento, tales como color, textura, temperatura... ¡incluso el sonido que hace al morderse!*

Se trata de un fenómeno denominado integración multisensorial que es parte inseparable de nuestro proceso de percepción. Para crear la experiencia que nosotros percibimos, el cerebro integra todas las señales de las que dispone, construyendo una explicación coherente de lo que está ocurriendo. De este modo, dentro de procesado de información del sistema sensorial, cada sentido está ligado a los demás y la información que se percibe por un sentido afecta al resto.

El fenómeno es, si cabe, aún más complejo. Los estudios* muestran que nuestra percepción de sabor no sólo integra toda la información sensorial, también la que tenemos guardada en nuestra memoria... Nuestros conocimientos (¡y nuestros prejuicios!) sobre la marca, el lugar de origen, los ingredientes o el etiquetado, participan también en la creación de la experiencia y son capaces de modificar significativamente el sabor, la sensación, que percibimos.


Experiencia de usuario de abuela


Acababa de comprenderlo todo. Había conseguido replicar el plato de mi abuela pero ella, como la auténtica experta en experiencia de usuario que era, tenía algunos trucos que cambiaba completamente el sabor de su plato. A su receta de "arroz con leche de abuela" añadía, además de los clásicos leche, azucar, canela y limón... todo aquellos estímulos que lo convertían en algo irrepetible: el cariño, la calidez y los mimos de una abuela... Mi arroz con leche no me sabía igual que el que me hacía mi abuela por una sola razón: no lo había hecho ella, no me lo servía ella y no había nadie que me dejara repetir a escondidas de mi madre. Una experiencia irrepetible. ¡Un beso abuela!



Juanjo Valderrama
Participo en gottraining


* Puedes encontrar una buena revisión sobre factores que afectan al sabor aquí: "The impact of perceptual interactions on perceived flavor." y sobre marca y etiquetado aquí: "Sensory suggestiveness and labeling" o aquí "Fine as North Dakota wine: Sensory expectations and the intake of companion foods"

martes, 13 de enero de 2015

Festum de Autorganización: reglas y liderazgos en equipos autorganizados.

El verano pasado, los días 29-30 de agosto, organizamos la segunda edición de festum. Si no sabes lo que es, que será lo más normal, te cuento que se trata de una frikada de tamaño considerable en el que un grupo multidisciplinar de profesionales: psicólogos, informáticos, diseñadores, biólogos,... nos reunimos para discutir y aprender sobre un tema que nos resulte interesante. En este caso fue sobre procesos autorganizados, de ahí el nombre de esta edición: "festum de autorganización".

Durante estos días analizamos, experimentamos y discutimos sobre cómo funcionan los grupos de personas que se organizan de forma no centralizada, como ocurre no sólo el grupos asamblearios y asociaciones, también en equipos de desarrollo de software y equipos profesionales. Tras dos días, más de 20h de trabajo y 4 meses de decantación (he mejorado, en la primera edición tardé 8 meses) he filtrado las cuestiones que considero más interesantes:
Son clásicas las bromas sobre la
duración de las asambleas del 15M.

1. La autorganización se aprende.


Al final de la actividad, durante la puesta en común, la mayor parte del grupo coincidió en que este modelo de organización no centralizada es mucho menos efectivo que el sistema clásico jerarquizado. Recuerdo haber escuchado lo mismo en conversaciones con personas que asistían a asambleas del 15M o después de algunas reuniones de cooperativistas... Sin embargo, mi experiencia personal, por ejemplo en la Federación de Jóvenes Investigadores o en algunas consultoría de empresas, es que una asamblea puede ser tan ágil y efectiva como una reunión centralizada. ¿Qué diferencia había en los grupos que funcionaban? Sobre todo que tenían experiencia haciéndolo...

Llevamos toda la vida inmersos en sistemas centralizados en los que la coordinación está claramente establecida en una persona que marca los ritmos y toma decisiones: colegio, universidad, empresas... Incluso en una "estructura democrática" como la que vivimos, nuestra participación se reduce a una votación cada 2 años. Sería un milagro que la primera vez que intentáramos crear un proceso realmente participativo funcionara de forma espontánea.

Como equipo de autorganización ni siquiera fuimos capaces de
acordar qué escribir en una pizarra de agradecimiento.
Un claro ejemplo de decisión a delegar y revisar :)
De hecho, tengo que reconocer en estas jornadas tenían truco... El modelo festum consiste en experimentar, discutir y equivocarse en un entorno en el que equivocarse sale gratis... de modo que, al menos por parte de gottraining, intentamos no facilitar el proceso. Hubiera sido relativamente fácil organizar un poco el sistema y agilizar la toma de decisiones con alguna de las herramientas que usamos normalmente. Estamos acostumbrados a hacerlo en situaciones mucho más complejas. Pero en ese caso no hubiera sido un festum, y menos un festum de autorganización.

Reunimos a un grupo de personas muy diferentes, sin jefes, sin coordinadores preestablecidos y con poca experiencia en trabajo en grupos autorganizados, con el objetivo de crear un proyecto artístico, científico o tecnológico sobre autorganización... Agitamos y esperamos a ver qué sucedía. El resultado fue, por supuesto, bastante desorganizado. Sin embargo es precisamente de esos errores, intentos, idas y venidas, de donde se sacan las conclusiones más interesantes.

2. Hay que definir las reglas de juego


Una de la confusiones más comunes con los sistemas autorganizados es confundir autorganización con la inexistencia de normas. Nada más lejos de la realidad. Por nuestra experiencia, el establecimiento de las reglas es una de las cuestiones clave en el desarrollo de dinámicas autorganizadas, ya que permiten a cada participante comprender lo que ocurre, prever el futuro y decidir. Además disminuye el número de "malos entendidos" que pueden derivar en conflictos.


En los sistemas autorganizados naturales los compormientos
complejos emergen desde reglas simples que se aplican a todos
sus componentes. Un modelo de bandada.

3. Enfocar en el objetivo, no en el sistema de reglas.


Aunque parezca contradictorio con el punto anterior, el establecimiento de reglas no puede convertirse en el objetivo mismo del grupo. El "para qué estamos aquí" es más importante que el "cómo vamos a funcionar". Necesitamos las mínimas reglas necesarias para poder empezar a trabajar, aunque sea de modo provisional.

Para comenzar a organizar una primera asamblea el coordinador, por ejemplo, puede proponer algo parecido a esto: "la persona que habla tiene 3 minutos para exponer su argumento y cada intervención terminará en todo caso con una propuesta concreta. Trabajaremos de este modo durante los primeros 45min y revisamos ¿Os parece?".

De este modo los participantes podrán entrar en el juego que se les plantea con un marco de reglas común pero con la tranquilidad de que, aunque el método tenga fallos, éstos se discutirán en poco tiempo.

4. Las reglas se aplican por igual a todo el grupo


La baja jerarquía está en la naturaleza misma de los procesos autorganizados, las reglas son las mismas para todos, desapareciendo la figura del jefe o del coordinador centralizado. Esto obliga a los propios miembros a ocupar de algún modo el papel de coordinación dando lugar a un interesante fenómeno denominado liderazgo distribuido o compartido (Shared leadership).

Si echamos un vistazo a las características definen la jerarquía comprobaremos cómo los procesos de liderazgo distribuido suponen una ruptura profunda del modelo jerárquico puro.

Llamo la atención sobre cómo, a pesar de que no haya un coordinador institucionalmente establecido, resulta casi imprescindible que alguien controle en todo momento la aplicación de las reglas y evite que nos dispersemos. El papel del coordinador pasa por organizar los temas de discusión, presionar para cumplir plazos de argumentación-decisión e incluso evitar que se repitan argumentos ya comentados... El problema es que esta tarea no sólo es difícil, también resulta muy erosiva, de modo que el puesto se hace incómodo y a menudo termina vacío, quedando el grupo sin coordinación.
Una de las estrategias para la organización fue la creación
de "el palo de hablar" ... no surtió efecto.

5. Se necesitan líderes


El grupo precisa de un grupo mínimo de personas que puedan realizar el papel de coordinación, con los conocimientos suficientes de facilitación y el compromiso de asumir el papel de coordinación, y el desgaste asociado a ello.

6. El problema de la toma de decisiones


Probablemente el principal reto al que se enfrenten los grupos autorganizados es la toma de decisiones. Lo hemos visto en numerosas ocasiones, las asambleas son lentas, aburridas y torpes, los temas se repiten una y otra vez sin control y sin enfoque y las discusiones las gana el más "cansino". El problema además puede agravarse mucho cuando la coordinación no es eficaz... o no existe.

En primer lugar no todas las decisiones tienen que ser tomadas en asamblea. Las decisiones rutinarias deberían delegarse en responsables o comisiones siempre que el sistema sea suficientemente transparente. Aprender a diferenciar cuáles pueden delegarse y cuáles no es una de las cuestiones clave.

Por otra parte, si la coordinación de la asamblea es diligente puede ahorrarse mucho tiempo evitando intervenciones repetidas y organizando la información.

Por último, los propios asistentes con la experiencia mejoran la síntesis de las exposiciones y aprenden evitar los finales interminables... ¿Qué es eso? Seguro que habéis escuchado a personas que hacen un buen discurso pero no saben darlo por finalizado y se repiten y alargan hasta agotarlo. Un coordinador puede, con un gesto cómplice, ayudar a cerrar eficazmente una intervención.

7. ¿Y si votamos? 


Votar es posiblemente el único mecanismo de autorganización con el que estamos familiarizados. Sin embargo prácticamente nunca tiene resultados satisfactorios para todos. No existe el sistema perfecto, y esto podemos comprobarlo fácilmente en los sistemas democráticos: los mecanismos de mayorías absolutas excluyen a las minorías y los de mayorías simples con pactos pueden darles excesivo poder de decisión. Casi cualquier decisión no unánime va a aumentar el nivel de insatisfacción dentro del grupo.

8. La experiencia festum


Primeras fases de desarrollo de un modelo de bandada
de pájaros huyendo de un depredador.
Al final, después de algunas discusiones, conseguimos elegir y comenzar dos proyectos.

i) Análisis de puntos clave para el comportamiento autorganizado en grupos de personas.
ii). Modelo informático de toma de decisiones en bandadas de pájaros.

Ninguno de los dos está concluido, fue imposible en tan poco tiempo y la experiencia se comió el objetivo... o bueno, en realidad el objetivo era experimentar y aprender así que...

Como experiencia, tener la oportunidad de trabajar en un lugar como la Fundación Escultor Berrocal es todo un lujo. Su acogida fue espectacular, y trabajazo de Claudia en cuanto a logística que consiguió que todo funcionase perfecto y además comiéramos increiblemente... así nunca le se va a librar de nosotros.

En cuanto al proceso, creo que resultó claramente menos lúdico que en la primera edición, la creatividad fue mucho más fácil de gamificar. Sin embargo también creo que en este caso, al menos para mí, fue más interesante, el tema era mucho más difícil y todos cometimos muchos más errores... y eso, en un entorno en el que es gratis equivocarse, resulta impagable :)

Gracias a todos los que os atrevisteis a jugar con nosotros.

Juanjo Valderrama
Participo en gottraininig


Pd 1. Hay al menos otros dos post que hablan del festum de autorganización: "Human cocktail: especialización profesional y dependencia." y "Maquillaje empresarial y autorganización de bajo nivel".
Pd 2. Si estás interesado en participar en el próximo festum puedes escribirnos a este email: festum@gottraining.es, contándonos quién eres y por qué quieres venir.

viernes, 19 de diciembre de 2014

¿Por qué el “si quieres, puedes" es una estrategia de mierda para dirigir a tu equipo?

* Porque es una hipótesis de mierda… quiero decir “no verosímil” de la naturaleza.
 La realidad no funciona así, el universo no te devuelve lo que deseas y no todo es posible... existen limitaciones logísticas, temporales, económicas, físicas...
"Creo que es posible volar como un pájaro"


* Porque está basada en una estadística … con errores de bulto.

Se basa en una muestra sesgada, formada sólo por aquellos que lo consiguieron y asumiendo que la única variable importante fue "querer". Desestimando todas las demás cuestiones: habilidad, contexto, red de contactos... Cada vez que alguien usa el argumento "si yo pude, tú también" se muere el gatito de un estadístico.


* Porque provocarás un ambiente … poco motivador.

Aunque esta frase se usa a menudo con intenciones motivadoras, alegando al trillado efecto Pigmalión, a menudo tiene el efecto contrario. "Creer" o "desear" es algo no puedo controlar, no está dentro de eso que llaman el "círculo de influencia". Que nos evalúen por cuestiones que no podemos controlar provoca además una sensación de incertidumbre y deriva fácilmente en frustación y desmotivación.


* Porque realizarás planificaciones ... erróneas.

Si tienes suerte alguien de tu equipo te explicará que eso de la motivación y el "si quieres puedes" no hay que tomarlo de forma literal. Te dirá además que las estimaciones deberían realizarse en base a los recursos reales y datos previos… pero seguramente no seas tan afortunado. De modo que tus trabajadores, frente a una demostración de irracionalidad de ese tamaño, elegirán la callada por respuesta y empezarán a preparar las excusas para explicarte el mes que viene por qué no pudo ser lo que estáis planificando en este momento.


* Por que te crearas una imagen de jefe… de mierda.

Cuando les pidas una tarea y te intenten explicar que no va a poder realizarse por cuestiones técnicas o de tiempo... Si eres un "jefe-quieres-puedes", responderás con alguna perla del tipo: “no estás motivado" o "eso es porque no crees en ti mismo” … En ese momento tus trabajadores te verán como un iluminado que vive en su pecera de cristal completamente fuera de la realidad.


Me he reído mucho con este sketch: Qué hacer si te piden dibujar siete líneas perpendiculares rojas, dos con tinta roja, dos con tinta verde y el resto con tinta transparente...





Igual este post os parece algo exagerado pero he vivido cada uno de los puntos del post en empresas reales con las que hemos trabajado... en algunas incluso podías encontrarlos todos a la vez. Conocemos el efecto pigmalión y la importancia de la confianza en el desempeño, pero las extrapolaciones del tema se han ido de las manos. Actualmente creo que hay demasiadas teorías pseudocientíficas asumidas en círculos de dirección e impartidas en escuelas de negocio, a pesar de que resultan contraproducentes para la gestión de equipos. Por todo ello me uno al movimiento #stopgurus.


Juanjo Valderrama

Pd. Tengo que agradecer a @olgarusu ese "ufff" y la discusión posterior que me ha hecho explicar mejor algunos de los puntos de este post :)